12个月后,腾讯智慧零售「换档」加速

在如今的时间点,外界需要看到腾讯由C转B的能力,智慧零售显然是一张不错的答题板。

撰文|皮爷

出品|产业家

沃尔玛有一个著名的顾客原则,“第一,顾客永远是对的;第二,顾客如有错误,请参看第一条。”

作为一个力压石油、汽车行业,连续5年霸占《财富》世界500强排行榜榜首的零售连锁企业,它以“不断进化”被人们所熟知,尤其在数字化体系不断健全的中国。

最近,这样的一幕幕在沃尔玛中国店不断发生:顾客在货架前掏出手机,扫描一盒饼干或一包薯条背后的条形码,边逛边扫,一路走到收银台出口处,他们无视排队结账的“长龙”,而是拿出手机,手指轻触,即可通过“扫玛购”专用通道,快速结账离开门店。

整个过程行云流水。如果只买一件商品,最快不到3分钟即可实现一次愉快的购物。

这就是沃尔玛小程序“扫玛购”,同时也是腾讯智慧零售的一个缩影。

外界看得到这家目前中国市值最高的企业转型的魄力,但却更希望看到它转身的能力。现在看来,智慧零售显然是第一张答题卷。

恰逢一年节点的如今,考试已至中场。

智慧零售「换档」

一个明显的信号是,腾讯变得“更懂”零售了。

“未来的生意是全链路数字化,品牌必须沉淀自有的数字化资产。”在4月11日在上海举办的“中国国际零售创新大会”中,腾讯公司副总裁林璟骅这样阐述腾讯智慧零售的方针。

和他一起出现的还有“一张写满20家零售企业名称的客户列表”和一个名为“腾讯优码”的企业解决方案。

在过去一年的时间里,腾讯将自己在C端的能力浓缩成包括微信支付、小程序、腾讯云等在内的七个工具套餐,根据企业自身情况量体裁衣,打磨出一套完整的基于智慧零售的方法论。

“我们只是提供工具、方法,具体如何运作还要看企业自身。”在接受记者采访时,林璟骅笑言。

针对不同的企业,腾讯智慧零售部门会派出项目经理、运营和产品团队驻场对接,打磨定制化方案,帮助企业用好这些“工具套餐”,真正给业务做加法。

但如果把这事放到一年前,他们也很难给出答案。一年前智慧零售战略合作部刚成立时,他们一度要对接腾讯内部六七个部门,主要是起到协调工作。甚至连他们也没法准确告诉企业,什么可以做,什么不能做。

“我是腾讯的万金油,哪边痛就抹哪边。”在此前接受媒体采访时,林璟骅表示。

一年下来,腾讯的智慧零售已经有自己的一套模式,对于零售的理解也越来越深刻。

据36氪报道,一位腾讯内部人士称,今年年初,腾讯对自身在零售行业的定位有所转变,即:从单纯的数字化助手,转为“帮合作伙伴做好业务增量”。

就在刚刚过去的2018年12月,腾讯总办决定将智慧零售战略合作部和腾讯云涉及零售的行业四部进行合并。

显然,经过一年的摸索,腾讯智慧零售已经不仅仅是最开始的定位,随着对产业理解的不断加深,它正在游向深水区,盘面不断扩大。

如果把腾讯智慧零售的发展比作绘画,之前一年是挥毫泼墨的轮廓,如今该到了小笔勾勒的阶段。

腾讯智慧零售正在换档加速。

「CEO工程」不断深化

腾讯智慧零售的“成长”有迹可循。

“这是一项名副其实的‘CEO工程’,需要动员整个组织才能实现。”曾有人这样描述腾讯智慧零售对参与零售企业数字化转型的重视程度。

腾讯把智慧零售新业态化的合集称为.com2.0。这种新业态以线上线下全渠道为前提,在可复制、可规模化的同时,旨在为企业打造独属自身的私域流量。

而架设在.com2.0商业形态底层的,便是腾讯智慧零售提出的「三通工程」——“通触点、通绩效、通数据。”

概括而言就是:打通前端用户消费触点以提升极致体验的“通触点”;通过跨渠道无缝协同推动组织绩效持续变革的“通绩效”;以及AI重塑运营的“通数据”行为。

或从供应链动刀,或对运营端换血,或对动辄百万导购进行升级,这些动作必须在企业CEO的配合下才能逐一完成。

尽管执行起来较为艰难,但针对数字端的改造升级,换来的是实打实的成绩。

以文章开篇的沃尔玛为例,在“扫玛购”上线时,沃尔玛曾针对全国400多家门店的员工进行了专业的数字化培训,但仍然有很多人用不习惯,引导专员要辅助解决自助打包商品、核对交易信息等突发情况,腾讯和沃尔玛之后陆续推出30多次的产品版本迭代。截止如今,沃尔玛扫码购用户已经达到2000万。

还有绫致时装基于腾讯参与构建的“wemall”电商导购服务平台,其将旗下遍布全国的4万余导购人员全部囊括进微信超大的社交网络中,在导购竞赛上线以来,单月破4500万销售额——相当于小程序过去7个月的销售总和。

同时还有在去年11月的“热力11狂欢购”活动期间,优衣库以小程序为核心进行流量整合,来自线上线下的多触点流量成功变现,创造了破纪录的销售额。

这仍然是一项CEO工程。尽管繁琐,但对腾讯人来说已经轻车熟路。

从某种程度来看,它是腾讯利用工具实现智慧零售战略的最好模式,同样也是腾讯自我锻造的取经路。

可以看到的是,在商超、服饰、美妆、快消品等行业,腾讯智慧零售的“CEO工程”都已有多个落地的标杆案例,在各项工具的加持下,“CEO工程”进入深水区。

是连接器,更是加速器

马化腾说,在智慧零售里,腾讯只提供一层很薄的能力——薄意味着分工明确,但并不代表业余。

隐藏在“薄”业务背后的,是腾讯强大的连接能力。

腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪曾提出,这一轮零售改革的核心驱动力是从以货为中心转向以人为中心。“腾讯最擅长的是跟用户的连接和互动,能够把这样的思想、经验和方法,贯穿到企业,帮助他们跟用户对话。”

先解释下田江雪的“以人为本”。以人为本是新的“人货场”关系的核心。在被重构的人货场中,“人”成为新的“场”,既是交易的出发点,也是交易的结束点,“场”的时间空间限制被打破;同时,“人”基于社交时代的即时诉求也反哺着“货”的成型,优化供应链。

腾讯给自己的定位是,把用户和品牌互联,为企业建立一个属于自身的阵地,延长“场”的边界,优化“货”的形成环节,建立企业的数字资产。可以看到的是,这不仅解决了流量问题,更优化了企业的效率,可收可打,内外同时升级。

所以,从实际来看,腾讯发挥的作用不仅仅是连接器,更像是一个加速器。

同时,倍增计划也是其中很重要的一环。

既有痛点很明显。尽管腾讯给出多样化的组合工具和方法论,但商家对于工具的排列组合模式并不清晰,对“多触点”等模式的理解和执行存在出入。

倍增计划的做法是——私人订制,双向选择。升级企业运营模式,辅助商家选择适合的模式,减少使用腾讯工具后中间环节的折损率,建立客户自己的流量池。

简单来说,腾讯不仅为企业提供了工具,同时还为企业量身定制了工具的使用方法。

“在活动期间,商户整体日均GMV销售环比提升了376%。”腾讯智慧零售运营总监薄硕桐表示。据悉,第一期倍增计划于2018年11月份正式启动,共有17家品牌参与。还有一个细节值得注意,“倍增计划”开展期间恰好包含一个双12,其中有7家企业的双12销量超过双11。

每一个业态有每一个业态的玩法,基于此的倍增计划更是一项双向的互动,根据企业对生意的判断辅助其建立属于自身的私域流量池。有利用倍增计划加持导购模式的,如在倍增二期上线的七匹狼客单价高了三倍,退货率是电商平台三分之一;也有做链路优化的,同样是在倍增二期上线的一个珠宝企业商户,通过优化链路,其客户转化率从2%提升到11.5%,整整提升了五倍多。

对症下“药”,量体裁衣。

“2019年倍增行动的计划,计划今年一共推出六期,每期会邀请15到20家商户。”薄硕桐最后说道。

可以把腾讯智慧零售看作是一条条电话线,帮助企业更近距离地触达消费者;但如今,它也更像一个集装箱,开始从第一环节的“助手”慢慢变成现今的“能力输出”,它开始更加清楚企业的痛点,也变得更加主动——将企业原本较为混乱、粗放的运营模式进行归纳分类,条分缕析地沉淀输出企业原有的客户资源,加以改装同步输出,使之更为高效、实用,为企业做加法。

还有一点值得一提,腾讯智慧零售的“输出”不仅是集中在大B层面,同时还面向小B以及整个行业。可以理解为,腾讯在不断打造行业案例的同时,更是与合作伙伴一起提炼自身的能力,打磨并输出行业通用化的解决方案。“长期来讲一定要两条腿同时不断的进行迭代、输出和互换的。”在回答记者提问时,田江雪说。

例如,本次发布的“腾讯优码”便是腾讯面向快消行业推出的一个数字化营销解决方案。

它的基本模式是:以二维码为表态,以供应链与IT为基本承载能力,提供会员、渠道、门店管理以及内容营销等多重后端的服务,进而为企业建立一个从货到人,从人到内容,再从内容回馈到货的完整营销体系。

据了解,截至目前,腾讯优码在智慧零售领域已连接商品超过30亿,平均为品牌主营销活动带来15%的ROI提升,总共节约营销资金超过3亿。在未来,这个营销解决方案还将面向酒行业、食品饮料、母婴、化妆品等细分领域的中长尾商家,为它们提供数字化服务。

这一切都源于腾讯对智慧零售越来越深的了解。

不论是消费互联网,还是产业互联网,生意的本质永远是人,基于B端的发展其本质更可以理解为C端用户的集成化运营。

这是腾讯的强项。

不断进化

腾讯正在一步步释放从C端积淀下来的TO B能力。

2018年初,腾讯曾一度投资了很多零售商,对此,在去年1月的投资年会上刘炽平的解释为“未来的趋势是线上线下相结合,腾讯近期投资了不少线下企业,线下有很多宝藏。

但值得注意的是,对于被投企业腾讯均是小比例占股,在回答记者提问时,林璟骅说,“投多投少是一样的,事情的本质没有变,能够拿出来的武器和支持是一样的。”

对于腾讯,被投的零售企业都有一致的认知,腾讯并不会过多干预企业内部运转,更多的是利用自身生态和工具助力企业发展。

“我们跟腾讯的合作,是保持身心独立性的“红颜知己”——大家各过各的,会照顾好彼此的利益,且各自保持独立性。”步步高集团董事长王填曾在接受《商业观察家》采访时谈到。去年2月,腾讯、京东以16.26亿元对步步高进行投资,以换得后者11%的股权。

被称为“零售西南王”的步步高,此前曾因零售合作事宜与阿里有过一次长达18个月的洽谈,最终因失败告终。

如今看来,腾讯与零售企业更像是相互成就的关系,与其说腾讯在进行自己的零售布局,倒不如看成是腾讯自己的“取经”路,在与企业的不断磨合间加深对智慧零售的理解。

毫无疑问,这是腾讯智慧零售成长的最快方式。

从小步迭代到快跑,大象转身并非一朝一夕可成。但种种举措都在表明,这个巨头正在努力缩短自己的转身期。

“半条命都交给合作伙伴”,腾讯不做电商,但在零售的赛道里,人们显然已经没办法忽视它的存在。

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