如何穿透ToB客户生命周期的全链增长?

一、ToB企业增长的现状及诊断

随着全球经济发展趋缓、人力成本升高和数据安全趋严，企业的获客成本快速攀升。

什么是“获客成本”？

获客成本（Customer Acquisition Cost, CAC)是一家企业营销花费除以新增客户数的绝对值。

以某ToB办公集采企业为例，2016年至今，新客户的获取成本增长5倍。

获客成本的持续攀升，让越来越多的企业不堪重负。

当前，越来越多的ToB企业从“选对赛道即躺赢”的美梦中惊醒，并被残酷的“零和博弈”狠狠熊抱。

什么是“零和博弈”？

参与博弈的各方，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。

通俗来说，你赢得一个客户，我就会输掉一个客户，输赢之和为零。

以某ToB人力资源外包企业为例，客户几乎覆盖国内500强企业和核心行业客户。

新进者和竞争者的不断蚕食，让存量市场的增长步步惊心。

据Salesforce的研究显示：“企业往往喜欢在获客阶段大量投入预算，没有重视客户生命周期的其他阶段，尤其是忽略对老客户的维护”。

据Harvard Business Review报道：“获得一个新客户的成本可能比留住一个现有客户的成本高出5~25倍”。

当前很多ToB企业的营销预算分布并不合理。

客户钱包份额渗透的成本远远低于新客户获取成本更低。

忠实客户更愿意为产品或服务持续付费并贡献利润。

随着客户满意度和忠诚度的稳步提升，ToB企业还将获得良好的间接收益，例如客户口碑和转介绍。

ToB企业增长，必须将关注点从偏向于新客户获取，拓展到整个客户生命周期中。

在拉新、活跃、留存、增值、召回等不同阶段创造价值，意味着我们拥有了客户的全生命周期。

让客户留得住、回得来，可以有效缓解拉新低量级、促销高成本和线索低转化的增长困境。

客户的生命周期营销，是ToB企业获得持续利润和增长的新赛道。

客户生命周期（Customer Lifecycle,CL），指一家客户有类似生命一样的诞生、成长、成熟、衰老、死亡的过程。

不同的行业、产品、服务特点，让客户生命周期的阶段定义略有差异。

一般来说，ToB企业通常包括五个不同的阶段：

① 获客期：客户接触产品或服务，产生兴趣和行动。

• 客户类型：拥趸粉丝、种子客户

  
  

• 核心问题：如何发现潜在客户？如何获取种子客户？

  
  

• 客户行为：了解 & 接触

  
  

• 营销方向：感知建构、认知教育、激发情怀、专家背书、种子客户、KP画像

② 成长期：客户对产品和服务深入了解和体验，对标竞品，选型确认。

• 客户类型：激活客户

  
  

• 核心问题：如何转化客户？如何让客户持续增购？

  
  

• 客户行为：研究 & 比较 & 选择 & 使用

  
  

• 营销方向：需求唤醒、客户心智、热点营销、激励机制、价值营销、热点营销

③ 成熟期：客户形成一定的体验依赖，认可或忠诚产品或服务。

• 客户类型：成熟客户

  
  

• 核心问题：如何培育高价值客户？如何让客户用新产品？

  
  

• 客户行为：付费 & 体验

  
  

• 营销方向：客户成功、精细运营、新品类、体验提升、会员特权、社群体系

④ 维持期：客户对产品和服务提出更高诉求，增值服务、体验升级、老客回馈等培育忠诚度。

• 客户类型：衰退客户

  
  

• 核心问题：如何延缓客户衰退？如何满足客户新需求？

  
  

• 客户行为：留存 & 忠诚

  
  

• 营销方向：产品升级、品牌重塑、孵化周边、增值服务、整合收割、客户忠诚

⑤ 流失期：客户弃用或缩减用量，赢回客户是该阶段的核心要务。

• 客户类型：沉睡客户、流失客户

  
  

• 核心问题：如何唤醒客户？如何赢回客户？

  
  

• 客户行为：沉睡 & 流失 & 口碑 & 回流

  
  

• 营销方向：高危客户预警、粘性客户体验、社会公益、沉睡客户唤醒、口碑

客户生命周期关注多重触点。

跟踪客户与产品或服务互动的各个阶段，在相应环节予以有针对性的营销策略。

促使客户长期积极地使用产品或服务，最大化降低客户流失率并提升客户价值。

不同行业的客户生命周期频次不同。

以某ToB IM企业为例，客户的员工一天内进行多次操作和使用，交互频次强；

而以某ToB咨询企业为例，与客户的交易间隔长达数月甚至数年。

客户的生命周期越长，对ToB企业的价值越高。

任何一家ToB企业，都必须坚持长期主义。

重视与客户关系的维护，提升客户的忠诚度，进而获得更高的短期收益和长期价值。

三、如何搭建客户生命周期？

1、从客户角度了解客户

意识层面上，ToB企业毫不否认深入了解自己客户的重要价值。但在执行层面上却投入不足。

首先，客户生命周期各阶段的划分不清晰。

客户类型和产品服务特点等多种因素，决定了客户生命周期各阶段的划分存在细节差异性。

其次，在客户生命周期不同阶段，缺乏统一高效的协同机制。

很多ToB企业受限于技术和分工等原因，客户数据按阶段分散在不同部门，部门目标和行动脱节。

最后，许多较老的生命周期营销模型运转失灵。

随着信息技术的发展，客户在不同生命周期阶段花费的时间越来越少。

虽然ToB企业的决策周期整体较长，但是很多SMB客户，依然可能在短短几分钟内从“获客”跨入“成熟”阶段。

如果营销和运营经常落后于客户的脚步，那会是一个多么糟糕和遗憾的客户体验。

2、构建一致性的全通路体验作战图

根据全球营销公司Epsilon多年研究发现：

一旦品牌的各个渠道不共享数据，各自为营，会影响客户对品牌的好感度，进而降低客户的忠诚度。

很多ToB企业的营销和运营还停留在游击阶段。无法对全通路营销行为做集中记录和分析，客户画像模糊。

客户生命周期的搭建和运营，基于相对全面的客户画像，排布营销触点，形成作战地图。

从客户不同生命周期阶段出发，针对该阶段客户需求和问题，提出适应于该阶段的解决方案。

个人、角色和行为数据是量化客户需求和问题的重要依据。

ToB企业需要将各通路数据汇总并建立客户数据平台（CDP）。

CDP是客户所有交互行为的画像分布。每家（类）客户的KP信息、购买倾向、购买习惯等被全方位记录。

ToB企业要确保客户通过APP、实体店、小程序或网站等交易平台获得一致性体验。

3、客户生命周期是非线性过程

客户在生命周期的轨迹主要有以下几种：

• 新增 → 活跃 → 忠诚；

  
  

• 新增 → 不活跃 → 流失；

  
  

• 新增 → 不活跃 → 流失 → 回流 → 活跃 → 忠诚；

  
  

• 新增 → 活跃 → 不活跃 → 流失

在ToB企业中，其它轨迹也很常见。不同行业或企业的生命周期轨迹存在跨周期或返周期现象。

建立完善的360度客户视图体系，通过行为数据充分理解客户，制定营销或运营策略。

4、刺激，是延长客户生命周期的不二法门

心理学中，刺激适应（Sensory Adaptation）是人之所以产生所谓的“审美疲劳”的根因。

任何的外部刺激，最终都会被客户“适应”。

这是一个非常恐怖的结论，因为这意味着每家客户自然而然就会滑向“无感”，进而“流失”。

同时，这也非常幸运地意味着客户会对产品或服务的负向体验，逐渐适应。

既然刺激会被逐渐适应，那么解决方案自然要从刺激适应本身出发。

• 不断更换刺激源——产品或服务升级

不断进化新玩法，推出新产品，提供新服务，让客户定期感受到变化和创新。

很多ToB公司每年举办新品升级大会，虽然给部分客户增加了一定的迁移成本，但是持续让客户欲罢不能。

• 不依赖感官刺激本身——丰富的工具化

客户往往通过先想到某件事儿，进而联想到某个ToB产品。

解决客户问题是ToB企业的核心价值。工具价值，主要体现在解决问题的优劣多寡上。

• 提供内部刺激——游戏化

客户主动行动并获取概率性回报，基本上是所有成瘾性行为的关键。

ToB企业不仅要给客户提供产品，更要刺激他们去实现自己的目标。

客户生命周期的不同阶段，客户需求存在差异。满足客户不同阶段的需求是营销的核心。

ToB企业必须开启一段符合甚至超出客户预期的不凡体验。

延长客户生命周期不是目的，尽一切可能创造客户价值和商业价值的才是重点。

创造客户价值，让客户成就不凡；创造商业价值，让ToB企业基业长青。

1、 获客期

• 需求：客户希望获悉产品或服务信息，满足功用性和心理预期，物有所值

  
  

• Owners：市场、运营、销售

  
  

• 目标：管理客户预期的前提下，更多获取高质量客户

  
  

• 抓手：Growth FT(Feature Team)；线索转化率专项(MAL→MQL→SQL)；线索中心；客户高压线机制……

2、 成长期

• 需求：快速实施和部署；问题及时响应并处置，稳定，好体验

  
  

• Owners：市场、运营、销售、售前解决方案、培训、客服、产品/技术支持

  
  

• 目标：帮助客户快速启用，高频跟进客户使用情况，及时响应客户的问题及需求

  
  

• 抓手：售前支持FT；项目牵引会；客户SLA制度；商机赢单分步法；标准化培训及实施流程；客户内宣……

3、 成熟期

• 需求：产品或服务持续稳定，探索产品深度功能和操作流程

  
  

• Owners：客户成功、售中解决方案、客服、培训、产品/技术、市场

  
  

• 目标：打造客户标杆案例，头部带动腰部客户，帮助客户解锁高级功能

  
  

• 抓手：客户之声VOC；线上服务体系；客户拜访规范；客户成功故事；增值产品价值包；VIP客服……

4、 维持期

• 需求：希望解决并落实其它需求，更好地产品和服务体验，解决业务更多问题

  
  

• Owners：客户成功、产品/技术、运营、售后解决方案、客服、市场

  
  

• 目标：提前介入、资源/政策倾斜，掌握客户的需求变化，特殊节点主动提供解决方案

  
  

• 抓手：客情维护SOP；数据报告或新解决方案；负向case闭环机制；谈判技巧升级；老客激活激励……

5、 流失期

• 需求：组织/人员变动等原因停用或选择竞品/替代品，解决当前问题或特殊节点无法满足需求

  
  

• Owners：客户成功、客服、产品/技术、运营、售后解决方案、市场

  
  

• 目标：流失客户预警、分析及召回；沉睡客户唤醒及再激活

  
  

• 抓手：流失客户分层策略；客户召回方案；客户拜访；解决方案升级；沉睡客户唤醒策略；客户再激活活动……

五、如何衡量客户生命周期价值？

客户生命周期价值（Customer Lifecycle Value, CLV），是客户当下实际收益和未来预期收益的总和。

1、CLV立足当下

CLV的计算基于某个时段的客户生命周期、客户留存率和折现率等数据信息。

通过CLV，我们可以清晰了解每一家客户的价值，估算总体客户的净值。

进而将最有价值和忠诚度的客户与那些价值不高的客户区分开。为我们做出最优决策提供依据。

2、CLV展望未来

CLV的核心是预测客户在未来某个时段贡献多少GMV、DAU、MAU或利润等价值指标。

通过CLV，我们可以针对合适的客户，配置市场营销或客户成功策略，更好衡量资源投入和效果。

3、如何计算 CLV？

CLV=客户生命周期的总收入-总成本

[示例]某ToB 电脑租赁SaaS产品，历史客户平均生命周期为 10 月，那么：

CLV=客户月均(毛利–营销成本)*预期客户生命周期=(45-20)*36=900

假设每个客户的平均生命周期价值是¥900，那我们就可以在客户拉新成本上做出合理的投入决策。

CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)

[示例]某ToB 会议工具SaaS产品，客户月均留存率为80%，折现率为95%，那么：

CLV=(2000-500)*(1+5%)/(1+5%-80%)=6300

该公式中，留存率r增加或折现率d减少，CLV就会增加。

对于ToB企业来说，提升留存率或降低折现率是提升CLV的重要方向，也是客户生命周期长度的关键因素。

还有一些ToB企业采用先服务后付款的支付结算方式，比如信用卡、授信、垫付等。

这类客户的CLV 计算需要去掉第一期的净利，公式变为：CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)-(M-R)=(M-R)*r/(1+d-r)。

客户是一位或一群有温度、有情感的“人”。

客户生命周期应该以人为本，建立符合人性的SOP流程及配套的产品工具。

客户生命周期建立在跨部门合作及沟通机制上，共同为客户生命周期各阶段负责。

客户生命周期营销拥有明确的衡量标准，通过CLV优化配置，赋能可持续、高质量增长。

客户生命周期是一段长度和宽度并存的旅途，拥抱周期，在周期中持续创造价值。